Szkolenie czy uczenie się pracowników – co lepiej buduje kompetencje przydatne w pracy

Wiele organizacji ma rozbudowane pakiety szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych dla kadr, gdyż rozmumieją potrzebę ciągłego kształcenia kompetencji personelu. Wiele z nich obserwuje też, że pracownicy nie zawsze są chętni by wziąć udział w doskonaleniu kwalifikacji, a i efekty szkoleń niekoniecznie są zadawalające.

Jak więc zapewnić niezbędny poziom kompetencji kadr? Żeby odpowiedzieć na to pytanie powinniśmy wiedzieć, w jaki sposób pracownicy budują umiejętności potrzebne im w pracy oraz jak pracodawca może w tym ich wspierać.

Sposobem na skuteczną poprawę ilościową i jakościową kwalifikacji kadr jest uczenie się w pracy. Badacze zjawiska dowiedli, że dzięki uczeniu się w pracy organizacje lepiej adaptują się do wyzwań na rynku i są bardziej konkurencyjne, gdyż pracownicy pracują efektywniej, są zaangażowani, zadowoleni z pracy oraz pewni swoich kompetencji. Jednocześnie zwiększają swoją zatrudniowalność i szansę na rozwój kariery.  W wyniku uczenia się w pracy nasi podwładni zmieniają swoje zachowania, sposób postrzegania spraw, nabywają nowe umiejętności i wiedzę oraz powiększają swój potencjał.

Fakt, że wykonywanie zadań i współpraca z innymi rozwija nasze umiejętności powoduje, że nie zawsze jesteśmy świadomi, że się uczymy. Bardzo trudno będzie więc służbom HR ten proces zmierzyć. Żaden certyfikat nie potwierdzi też kompetencji nabytych w ten sposób. Mowa tu oczywiście o tzw. uczeniu się nieformalnym w pracy, gdyż tzw. uczenie się formalne w pracy jest łatwiej ująć w statystykach i udowodnić, że miało ono miejsce.

Uczenie się nieformalne to wszelkie sposoby nabywania kompetencji poza formalnie zorganizowanymi sposobami kształcenia. Oprócz już wymienionych form (np. realizacji zadań, obserwowania kolegów, dyskusji w grupie, poszukiwania informacji) zachodzi także podczas mentoringu i coachingu, w czasie swobodnej wymiany spostrzeżeń w przerwie, spontanicznych rozmów na korytarzu lub w innym miejscu, czytania raportów, fachowych artykułów, oglądania tutoriali, networkingu, pracy zespołowej czy indywidualnej refleksji w pracy, jak i po jej zakończeniu itp. Może też wystąpić jako efekt uboczny formalnie zorganizowanych aktywności edukacyjnych, gdyż często towarzyszy im nawiązywanie nowych kontaktów i interakcje z innymi oraz refleksja.  

Z kolei uczenie się formalne ma miejsce wtedy, pracodawca kieruje pracownika na doskonalenie kwalifikacji, np. kursy e-learningowe, szkolenia, warsztaty czy eventy branżowe, lub sam je dla niego organizuje w pracy. Ma więc charakter zaplanowany i podlega kontroli dedykowanych służb lub stanowisk w organizacji, np. przełożonego, działu HR. Decydują one o jego czasie i miejscu oraz określają koszty i oczekiwane efekty. Mimo to, uczenie się formalne często nie odpowiada potrzebom organizacji i pracowników, gdyż dostosowanie programów kursów czy szkoleń do zmieniających się potrzeb rynku i ludzi wymaga czasu.  

To miejsce pracy i uczenie się nieformalne są kluczowe w rozwoju kompetencji pracownika niezbędnych organizacji.

Jak zatem zbudować pobudzające nieformalne uczenie się w środowisku pracy? Oto kilka wskazówek:

1. Stwórz możliwości do współpracy i interakcji. To z kolei oznacza budowanie kultury organizacyjnej, w której pracownicy nie boją się zadawania pytań, szukania rad czy dzielenia się wiedzą. To zachęcanie do udziału w dyskutowaniu problemów i wymianie się pomysłami z kolegami. To wreszcie uruchamianie pracy zespołowej.  
2. Stwórz możliwości do oceny. To również wiąże się z budowaniem kultury organizacji, w której pracownicy znajdują czas na uczenie się z popełnianych błędów, ale i refleksję nad sukcesami. Dzielą się swoimi spostrzeżeniami i dostarczają informacji zwrotnej współpracownikom.
3. Stwórz program mentoringu i coachingu. To podczas rozmów z bardziej doświadczonym kolegą pracownik zyskuje możliwość uczenia się, spojrzenia z dystansem i refleksji nad swoim rozwojem. Zdobywa kompetencje do realizacji zadań, ale też upewnia się co do ścieżki obranej kariery zawodowej.
4. Stwórz łatwy dostęp do wiedzy i informacji. Dzięki temu pracownicy szybciej znajdą rozwiązania dla problemów w pracy, uzupełnią braki wiedzy, poszukają niezbędnych danych czy dobrych praktyk. Podczas szkolenia wiedza i informacje są przekazywane, ale nie zawsze można je od razu wykorzystać, bo np. nie wymaga tego żadne obecnie realizowane zadanie. Bazy wiedzy i informacji w organizacji, w tym także wykupione przez nią dostępy do baz zewnętrznych, pozwalają korzystać z nich, wtedy, gdy pojawi się potrzeba podyktowana zaistniałym problemem.  
5. Właściwie przydzielaj zadania i zasoby. Nowe zadania, autonomia w ich realizacji plus dostęp do zasobów organizacyjnych, np. wsparcia kolegów czy niezbędnych narzędzi pracy, to warunek uruchomienia mechanizmów uczenia się nieformalnego pracowników podczas wykonywania obowiązków. Zwłaszcza te niecodzienne, nierutynowe zadania mogą wspierać rozwój podwładnego.
6. Wykorzystuj wspierające uczenie się nieformalne praktyki HR. Oprócz oceny pracowniczej, coachingu i mentoringu, właściwego podziału i delegowania zadań i zasobów, będą to wspierające przywództwo oraz selektywne praktyki rekrutacyjne. Przełożony jest naturalnym kandydatem na mentora lub coacha pracownika. Jego chęć do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem, umiejętność przekazywania oceny, zdolność właściwego podziału zadań w zespole oraz delegowania uprawnień mogą tworzyć sprzyjające warunki do nieformalnego uczenia się podwładnego. Z kolei selektywny dobór personelu oznacza, że warto poszukiwać kandydatów do pracy o wrodzonej ciekawości, zorientowanych na uczenie się i proaktywnych.

W badaniach, które prowadziłam moi rozmówcy wskazywali, że kontakt z innymi, zwłaszcza różniącymi się od nich, ułatwia wykonywanie zadań, gdyż poszerza horyzonty, pobudza do refleksji, pozwala korzystać z cudzego doświadczenia i wiedzy oraz obserwować kolegów przy pracy. Jednak nie tylko interakcje w zespole wspierają uczenie się nieformalne pracowników. Kontakty z osobami z zewnątrz organizacji mogą również skutecznie pełnić tę rolę.

Uczenie się w pracy, zwłaszcza nieformalne, buduje kompetencje pracowników. Jednak nadal różne szkolenia, kursy, webinary itp. mogą być ważne w uzupełnianiu kwalifikacji personelu.

Warto pamiętać, by projektując politykę kształcenia formalnego:

• identyfikować luki kompetencyjne, na które szkolenia odpowiadają dostarczając niezbędnej, skodyfikowanej, podstawowej i uzupełniającej, aktualnej wiedzy,
• wybierać programy dające przestrzeń do interakcji, np. przez nacisk na właściwy dobór metod szkoleniowych, zapewnienie przerw, integrowanie uczestników, które mogą uruchomić nieformalne mechanizmy ich uczenia się,
• wybierać programy dające przestrzeń do odgrywania ról wspierając uczenie się przez działanie i doświadczanie a także obserwowanie innych i krytyczną refleksję,
• finansować programy wskazywane przez pracowników, gdyż oni często lepiej wiedzą, na jakie ich potrzeby ma odpowiadać dany program szkoleniowy,
• finansować programy dające możliwość networkingu, podczas których pracownicy nawiążą cenne kontakty zewnętrzne mogące w przyszłości owocować dostępem do najnowszej wiedzy i informacji.